Las ventas de sus bebidas gaseosas caen, las ganancias están en baja, los ingresos sufren la presión y algunos accionistas se ponen ansiosos porque el cambio en los gustos está apagando la chispa de la principal marca de la empresa. ¿Puede una estrategia de reducción de costos revertir su suerte?
Cuando verdaderos creyentes como Dan Christensen cruzan Pemberton Place, una plaza situada en el centro de Atlanta, son recibidos con el sonido de botellas que se destapan y burbujas efervescentes del sistema de altavoces del museo El Mundo de Coca-Cola.
Christensen, un agricultor de Idaho, creció tomando 24 botellas de Coca-Cola por día. «La Coca-Cola es genial, es efervescente, es burbujeante
es Estados Unidos», afirma, cerca de la estatua de bronce de John Pemberton, el farmacéutico de Atlanta que inventó la Coca-Cola en 1886 como un «tónico para el cerebro» que calmaría los nervios y daría una sensación de revitalización.
Pero, como a muchos estadounidenses, un médico le dijo a Christensen que su consumo de azúcar es demasiado alto, así es que ahora solo toma dos botellas por día. «Dejé las golosinas», sostiene. «Pero no puedo dejar de tomar mi Coca-Cola».
Benjamin Guzman, un ingeniero de 23 años, cruza la plaza camino al trabajo y dice que toma una Coca-Cola «de vez en cuando… no hay ningún exceso en tomar una por día».
Esa diferencia en la definición que constituye «mucha» Coca-Cola, entre la docena de la generación de los baby boomers y la única botella de la generación del milenio, es el meollo de la transformación que la Coca-Cola Company, cuya sede se encuentra a un kilómetro y medio, está experimentando.
Ansiedad entre los accionistas
El volumen de ventas de gaseosas en Estados Unidos cayó por décimo año consecutivo en 2014, según Euromonitor, y hasta las ventas de bebidas dietéticas están en baja dado el temor de los consumidores en relación con los endulzantes artificiales. La tendencia es similar en muchas economías avanzadas, a pesar de que la demanda crece en mercados emergentes.
Si bien las bebidas sin gas, incluyendo el agua en botella, están creciendo mucho más rápido que sus pares con gas, las bebidas gaseosas siguen constituyendo el 70% de las ventas. Coca-Cola Company fabrica una de cada dos bebidas gaseosas vendidas en un local del mundo.
Sin embargo, sus ingresos cayeron -4% a u$s 46.000 millones entre 2012 y 2014- y sus ganancias netas cayeron 21% a u$s 7.100 millones en el mismo período. Esto hizo que algunos accionistas sintiesen inquietud en cuanto al rumbo que está tomando la empresa.
El desafío para Muhtar Kent, el presidente y director ejecutivo de Coca-Cola, es claro, pero no sencillo: forjar un futuro para la empresa de gaseosas más grande del mundo cuando una creciente cantidad de personas se están desenamorando de estas bebidas.
La solución del directivo de 62 años fue cambiar de un modelo centrado en el volumen que trajo al mundo el Big Gulp de 32 onzas (1 litro), y su hermano mayor causante de obesidad mórbida, el Team Gulp de un galón (3,78 litros), a otro que hace hincapié en «más personas que toman productos de Coca-Cola con más frecuencia».
Convencer a algunos accionistas
«Kent ha dado la impresión que revivir las bebidas gaseosas es el principio y el final del asunto, pero espero que finalmente lo logre», dice otro accionista senior que argumenta que Coca-Cola se ha enfocado demasiado en el volumen y no lo suficiente en la rentabilidad. «Los inversores apoyarán a la gerencia este año, pero esto no ocurrirá si 2016 resulta ser otro año de transición».
El director de Coca-Cola declaró a 2014 el «año de la ejecución» y se comprometió a dar un incentivo de u$s 1.000 millones para estimular los volúmenes de venta. El otoño pasado prometió un programa de reducción de costos de u$s 3.000 millones para mejorar las ganancias y denominó a 2015 un año de «transición».
Los críticos son una minoría y Kent cuenta con el apoyo de Warren Buffett, cuya empresa de inversiones Berkshire Hathaway es el accionista más grande de Coca-Cola, con una participación del 9%. Pero las críticas podrían acentuarse si el plan de Kent no da resultado.
El primer indicio de cómo se está perfilando este año se sabrá mañana, cuando el grupo anuncie sus ganancias del primer trimestre. Los analistas esperan que la mejora que se observó a fines del año pasado continúe, con un aumento del 9% en el pronóstico de ingresos orgánicos contra el 2% registrado en el mismo período del año pasado.
Las acciones volvieron a alcanzar los niveles récord registrados en 1998, en parte impulsadas por los planes de reducción de costos. Pero registraron un rendimiento inferior con respecto a su archirrival PepsiCo y el índice S&P 500 en los últimos tres años.
Los cambios se dan a un ritmo lento en Coca-Cola; esto se debe, en parte, a su tamaño -es la 13° empresa más grande de los Estados Unidos, con un valor de mercado de u$s 177.000 millones-, pero también a que aún lleva las cicatrices costosas y humillantes del episodio de la nueva Coca-Cola… cuando se arriesgó a cambiar la famosa fórmula secreta de Coca-Cola y luego de una protesta pública se vio obligada a revertir su decisión.
Pequeños pasos
Durante más de la mitad de su existencia aproximada de 130 años, la empresa vendió solo un producto en una de sus dos presentaciones: Coca-Cola clásica en máquinas dispensadoras o botellas de vidrio de 6,5 onzas (180 cm3). En 1955, la empresa presentó las botellas de 10, 12 y 26 onzas (300 cm3, 350 cm3 y 760 cm3). Pero para la década de 1990, esos tamaños se expandieron a lo que los ejecutivos ahora admiten que son proporciones absurdas, a la par de las cinturas y la tasa de obesidad de los estadounidenses.
«Ahora estamos en el negocio de vender Coca-Cola nuevamente en el tamaño que el consumidor quiere, que es más pequeño», afirma Sandy Douglas, presidente de Coca-Cola para América del Norte. «Más personas podrían tomar Coca-Cola más a menudo y pagando más dinero por la experiencia. La noción de que la marca Coca-Cola precisa consumirse en exceso para que la empresa crezca es falsa en términos de matemática», sostiene.
Habla de los envases más pequeños -incluyendo las latas y botellas de 6,5 y 8 onzas (180 cm3 y 240 cm3) – como el futuro de la empresa. Estos tamaños actualmente representan solo 5-6% de las ventas totales, si bien su porcentaje de ingresos, sostiene Douglas, «es considerablemente mayor que ese». Y las ventas están creciendo a un 10-15% anual.
El cambio en el gusto de los consumidores tiene mucho que ver con las advertencias de defensores de la salud y secretarías del gobierno de reducir los niveles de azúcar en las dietas.
«Cada vez más personas relacionan la gaseosa con las caries, la obesidad, las enfermedades cardíacas, la diabetes… en cierta forma perdió su calidad de producto divertido y frívolo que la gente toma porque sabe bien», afirma Michael Jacobson, director del Centro de Ciencias de Interés Público.
La tendencia entre los consumidores de elegir lo natural por sobre lo procesado es probable que se mantenga a largo plazo. En vez de Coca-Cola, eligen Smartwater, Simply Orange, Honest Tea, Vitaminwater o Powerade, todos ellos, casualmente, productos de la Coca-Cola Company.
La empresa sostiene que se dedica a «seguir al consumidor», razón por la cual se embarcó en grandes gastos para diversificar. El año pasado pagó u$s 2.150 millones por una participación del 16,7% en Monster Beverage, el fabricante de bebidas energizantes, incursionó en el sector del café, pagando u$s 2.000 por una participación del 16% en Keurig Green Mountain y también adquirió Zico agua de coco. Incluso entró en el negocio de los productos lácteos con la compra del mes pasado de Fairlife, una línea de leche deslactosada.
La empresa ahora vende 3.500 variedades de 500 marcas en cientos de tamaños y configuraciones de paquetes, por encima de las 2600 variedades de 400 marcas existentes cuando Kent asumió la dirección en 2008. El año pasado, según datos de Beverage Digest, las ventas en Estados Unidos de jugos de la compañía aumentaron 7,6%, de aguas saborizadas, 2,5% y de tés, 16,3%. Al mismo tiempo, su oferta de gaseosas cayó 1,3% en términos de volumen.
La pregunta es si Coca-Cola tardó demasiado en detectar y responder a estas tendencias de consumo.
«Creemos que realmente están dando pasos en la dirección correcta», afirma Ali Dibadj, analista de Bernstein. «Tal vez no tan rápido, o con tanta profundidad, como nos gustaría».
Dibadj sostiene que la incesante búsqueda de cuota de mercado de Coca-Cola ha dado lugar a un innecesario debilitamiento de los precios en Estados Unidos. Si bien este país representa el 45% de las ventas de Coca-Cola, da cuenta sólo del 22% de las ganancias.
La rentabilidad también se redujo por la propiedad de la compañía de su mayor embotelladora de América del Norte, la cual adquirió hace más de cinco años para hacer frente a la caída de la rentabilidad. Coca-Cola tiene un complejo sistema mundial de embotellado que cuenta con 250 franquicias independientes o de propiedad parcial de Coca-Cola, a las que vende su concentrado para su fabricación y comercialización a nivel local.
Nomura calcula que el margen de beneficio operativo del sistema Coca-Cola -la compañía más sus embotelladoras- es de 16%, lo cual es muy inferior a la media de 24% del sector de productos de consumo de alta rotación.
Kent ha intentado mejorar la eficiencia fomentando la consolidación entre las embotelladoras. En España y Portugal, por ejemplo, ocho embotelladoras se han combinado, lo que provocó una furiosa reacción de los empleados y un litigio ante el Tribunal Supremo de España.
Rendimiento peatonal
El director ejecutivo insiste en que mejorará la rentabilidad. Su paquete de reducción de costos valuado en u$s 3.000 millones incluye 1.800 pérdidas de puestos de empleo entre sus 130.000 empleados a nivel mundial. Pero algunos analistas creen que Kent podría ir más allá. En 2012, cuando PepsiCo se enfrentó a un problema similar, recortó 8.700 puestos, el 3% de su fuerza laboral total.
Wintergreen Advisers, un pequeño inversor de Coca-Cola, afirma que la combinación de estos malos resultados y los intentos del año pasado para impulsar un aumento considerable de salarios de la gerencia han perjudicado a Kent. David Winters, su principal ejecutivo, ha pedido lla dimisión del director de Coca-Cola.
«Coca-Cola debería ser un negocio fabuloso, pero la gerencia actual solo ha logrado obtener resultados pobres de lo que probablemente sea la mejor marca del mundo», afirma Winters. «Aquí no se toma conciencia de la urgencia de que hay un problema o que la base de costos tiene que cubrirse en forma más radical».
Mientras Winters agita al cambio, algunos accionistas institucionales reciben con agrado el plan de reducción de costos y aumento de dividendos de Coca-Cola. «Este es un muy buen equipo de gestión, innovador y a la vanguardia», sostiene uno de sus principales inversores.
Pero si Kent no obtiene más valor de la empresa, algunos banqueros y analistas de fusiones y adquisiciones sostienen que un día podría convertirse en un objetivo de adquisición… aunque uno enorme. El grupo más comúnmente relacionado con un posible acuerdo es Anheuser-Busch InBev, la mayor cervecera del mundo, y el trío de inversores brasileños en reducción de costos, que son sus mayores accionistas.
Los ambiciosos brasileños, entre ellos Jorge Paulo Lemann, también son dueños de 3G Capital, el fondo de capital privado de Nueva York. Buffett dijo que le gustaría llegar a más acuerdos con ellos, después de la adquisición conjunta en 2013 de Heinz, el fabricante estadounidense de alimentos, que el mes pasado llegó a un acuerdo de u$s 100.000 millones para adquirir Kraft Foods.
Ian Shackleton, analista de Nomura, sostiene: «Las cifras son enormes, pero factibles. De Coca-Cola se puede crear más valor que partir de casi cualquier otra empresa de bienes de consumo de alta rotación. Shackleton advierte que el acuerdo con Kraft descarta dicho escenario en el corto plazo, pero cree que Coca se beneficiaría de recortes más profundos a sus operaciones y podría obtener mejor rentabilidad de sus embotelladoras.
El 9% de participación de Buffett en Coca-Cola sería un buen punto de partida, pero cuando el año pasado se le preguntó si podía llegar a privatizarse Coca-Cola, el veterano inversor dijo que no había «posibilidad alguna de que ello ocurra».
Kent se enfrenta a una lucha cuesta arriba para cumplir su objetivo de duplicar los ingresos y a la vez ampliar los márgenes del sistema de Coca-Cola a u$s 200.000 millones para el año 2020.
Sin embargo, hay algo que es cierto: no habrá una vuelta a los envases gigantes del pasado. En un comentario que habría sido un sacrilegio empresarial incluso hace cinco años, Douglas sostiene: «Algún archivista mirará hacia atrás a los grandes envases de la década de 1990, y la gente sacudirá la cabeza y dirá: Dios mío, ¿quien podría beber tanto?».
cronista.com
Felipe 
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